領導力系列（九）Leading Complex Teams：為什麼現代領導者管理的不只是團隊，而是複雜性
- Jason Lu
- 7月3日
- 讀畢需時 14 分鐘
Executive Summary - Leading Complex Teams
現代領導者真正管理的，不只是人，而是組織中的複雜性（Complexity）。
團隊的複雜度來自於彼此的相互依賴（Interdependence），而不只是團隊規模。
優秀的領導者懂得在不同部門、不同文化與不同專業之間建立 Alignment（共同目標與方向）。
Matrix Organization（矩陣式組織）與 AI 正快速改變團隊合作模式。
技術能力可以讓你成為專家，但真正的領導力來自影響力、溝通能力，以及系統思維（Systems Thinking）。
在未來的職場中，帶領複雜團隊（Leading Complex Teams）將是最重要的核心能力之一。
前言：現代領導力，比以前複雜得多
在這個 Leadership Series 中，我已經陸續和大家分享了許多不同面向的領導力，包括：
日常領導統御（Everyday Leadership）
自我認知（Self-Awareness）
人格特質與領導（Personality）
Golden Circle Leadership
溝通的重要性（Communication Leadership）
跨文化溝通（Cross-Cultural Communication）
領導風格與影響力（Leadership Styles and Influence）
包容性領導（Inclusive Leadership）
如果前面幾篇討論的是「如何成為一位更好的領導者」，那麼這一篇，我想談的是另一個更貼近現代企業的課題：如何帶領一個愈來愈複雜的團隊。
二、三十年前，一位主管帶領的團隊，可能是：
在同一間辦公室工作
說著相同的語言
擁有相近的教育背景
朝著同一個目標努力
但今天的情況早已不同。
以生技產業為例，一個新的藥物開發計畫，很可能同時包含：
美國波士頓的 Discovery Research 團隊
新加坡的製程開發（Process Development）
歐洲的 Regulatory Affairs
分布在不同國家的 Clinical Team
美國西岸的 Commercial Team
外部 CRO、CDMO 合作夥伴
AI 分析平台與自動化系統
這些人可能：
屬於不同公司
向不同主管報告
工作於不同時區
擁有不同文化背景
有著完全不同的 KPI
真正困難的地方，早就不是如何管理「人」。
而是如何管理「複雜性（Complexity）」。
回顧自己從學術界、到美國生技新創，再到跨部門產品開發，我最大的體會之一就是：
現代領導力，愈來愈不是「告訴大家該怎麼做」，而是「讓不同的人願意朝同一個方向前進」。
真正優秀的領導者，不一定是做決策最快的人。
而是能夠建立共同目標（Alignment），讓每一位專業人才都能發揮最大價值的人。
團隊的複雜度，不是來自人數，而是彼此的依賴
很多人以為：
團隊越大，就越難管理。
但實際上，團隊規模（Team Size）並不等於團隊複雜度（Team Complexity）。
有時候，一個六人的跨部門專案，反而比一個五十人的部門更難帶領。
真正決定團隊複雜度的，不是人數。
而是： Interdependence（相互依賴）
也就是：
每個人的工作，需要依賴多少其他人的工作才能完成。
以 mRNA 藥物開發為例。
Research 團隊可能成功找到一個效果非常好的 LNP 配方。
但接下來可能發生的是：
Manufacturing 發現無法穩定放大製造。
Analytical Development 發現產品穩定性不足。
Quality Assurance 要求增加更多品質文件。
Regulatory Affairs 希望重新進行 Comparability Study。
Clinical Team 因此重新調整臨床時程。
Commercial Team 也必須重新評估上市時間。
這時候，每一個部門做出的決定，都會直接影響其他部門。
沒有任何一個團隊是真正獨立工作的。
因此，今天的領導者，花最多時間的，往往不是自己做技術決策。
而是：
協調不同部門
平衡不同需求
建立共同目標
幫助大家理解彼此工作的價值
換句話說，
現代領導力，已經從管理 Individual Contributor，逐漸轉變成管理一個高度互相依賴的系統。
而隨著全球化、跨部門合作，以及 AI 的快速發展，這種複雜性只會越來越高。
複雜團隊的五個來源（Five Sources of Team Complexity）
許多人認為，團隊變得複雜，是因為團隊裡的人能力不夠。
但我自己的觀察剛好相反。
真正複雜的團隊，往往聚集了很多優秀的人。
問題不是能力。
而是：
每一位優秀的人，都在解決不同的問題。
這也是為什麼我一直認為，許多專案延遲，真正的原因並不是技術做不出來，而是不同部門之間沒有建立共同的理解與方向。
如果領導者能夠了解複雜團隊的來源，就能提早建立溝通與協作機制，而不是等問題發生之後才開始救火。
我認為，大部分現代企業的複雜性，主要來自以下五個因素。
一、多元性（Diversity）不只是文化，而是思維方式的不同
談到 Diversity，很多人第一個想到的是：
國籍
種族
性別
語言
但在今天的工作環境裡，我認為真正重要的多元性，其實來自：
不同的專業背景
不同的工作經驗
不同的人格特質
不同的溝通方式
不同的思考邏輯
這也是為什麼現在許多創新公司，都希望建立 Cross-functional Team（跨部門團隊）。
因為真正的創新，很少來自一群想法完全相同的人。
而是來自不同專業之間的碰撞。
以生技產業為例，一個新藥開發團隊可能同時包含：
Biology
Chemistry
Process Development
Manufacturing
Analytical Development
Regulatory Affairs
Clinical Development
Commercial
每一個人看到的問題都不同。
例如：
科學家可能會問：
「這個技術能不能成功？」
工程師會問：
「這個技術能不能穩定製造？」
Manufacturing 會問：
「可以大量生產嗎？」
Regulatory 會問：
「FDA 會接受嗎？」
Commercial 則可能思考：
「市場真的需要嗎？」
如果大家都站在自己的角度，很容易認為：
「為什麼別的部門一直拖慢進度？」
但其實，
每一個部門都沒有錯。
只是每一個人優化（Optimize）的目標不同。
這也是領導者真正重要的工作：
不是讓所有人都用同一種方式思考。
而是幫助大家理解：
不同的觀點，其實都是讓產品成功不可或缺的一部分。
二、目標不一致（Goal Misalignment）
我認為，這是現代組織最容易被忽略的一個問題。
很多專案失敗，不是因為大家不努力。
而是：
大家努力的方向不同。
每一個部門都有自己的 KPI。
Research 希望：
做出最好的技術。
Manufacturing 希望：
建立最穩定的製程。
Quality 希望：
降低任何可能的風險。
Finance 希望：
控制成本。
Business Development 希望：
縮短上市時間。
每一個部門，都認為自己是在幫助公司成功。
問題是：
如果沒有共同的方向，
每一個部門都會把自己的 KPI 放在第一位。
久而久之，
團隊就開始出現所謂的：
Local Optimization（局部最佳化）。
每一個部門都做到最好。
但整個專案反而變慢。
因此，我一直認為：
領導者最大的工作，不是分配工作，而是建立 Alignment。
所謂的 Alignment，
並不是讓所有人想法一致。
而是讓每一個人都知道：
自己的工作，如何幫助整個團隊完成共同目標。
當大家開始理解整體 Mission 時，
合作自然就會變得容易許多。
三、高度相互依賴（High Interdependence）
以前，一個人可以完成一個專案。
今天幾乎不可能。
尤其是在生技產業。
一個產品要成功上市，往往需要：
Discovery Research
Process Development
Analytical Development
Manufacturing
Quality
Regulatory
Clinical
Supply Chain
Commercial
任何一個環節出現問題，
整個專案都可能受到影響。
這也是為什麼現在很多主管會發現：
自己花最多時間的，
不是做技術。
而是在：
開會
溝通
協調
排定優先順序
解決跨部門問題
很多人會抱怨：
「為什麼每天都在開會？」
但真正的原因不是會議太多。
而是：
組織的相互依賴程度，比十年前高了太多。
因此，真正高績效的團隊，
不是每一個人都最厲害。
而是：
每一個人都知道，
自己如何幫助別人成功。
四、持續變化（Continuous Change）才是新的常態
如果說二、三十年前的組織，追求的是「穩定」。
那今天的企業，追求的則是「適應」。
以前，一個產品的開發流程可能規劃好之後，就一路往前走。
現在幾乎沒有任何專案能夠完全按照原本的計畫進行。
因為在專案進行的過程中，可能同時發生：
新的科學發現
FDA 法規更新
市場需求改變
競爭對手推出新產品
公司策略調整
AI 技術快速演進
這些因素，都可能迫使團隊重新思考原本的方向。
很多剛開始帶團隊的主管，常常希望把所有事情都規劃得非常完整，希望把所有可能發生的問題都預先想到。
但工作久了之後，我慢慢體會到：
領導者真正需要管理的，不是不確定性，而是團隊面對不確定性的能力。
因為真正成熟的團隊，不是從來不犯錯。
而是當環境改變時，能夠快速調整方向，而不是彼此指責。
我一直很喜歡一句話：
Strong leaders provide a stable vision, not a rigid plan.
真正優秀的領導者，會維持清楚的願景（Vision）。
但是達成目標的方法，可以隨著環境不斷調整。
目的地不需要改變。
改變的是到達目的地的方法。
五、團隊越大，複雜性不是線性增加，而是指數成長
很多人認為：
人變多，
管理就變難。
這句話沒有錯。
但真正困難的地方，其實不是「人數」。
而是：
人與人之間的連結。
當團隊增加一位新成員時，
增加的不只是一個人。
而是多了更多需要溝通、協調與合作的關係。
因此，組織規模愈大，
Communication Complexity（溝通複雜度）就會快速增加。
這也是為什麼許多創新公司，反而刻意維持小型團隊。
Amazon 創辦人 Jeff Bezos 曾提出著名的：Two Pizza Team
也就是：
一個團隊的人數，最好控制在兩個披薩就能吃飽。
這並不是因為人越少越好。
而是因為：
團隊愈小，
決策愈快。
資訊傳遞愈直接。
責任也愈清楚。
當組織規模愈來愈大時，
真正重要的就不是主管每天盯著每一件事情。
而是建立一套有效率的資訊流（Information Flow），讓資訊能夠快速且正確地傳遞。
因此，成熟的領導者管理的，
不再只是人。
而是：
建立一套讓團隊能夠自己運作的系統。
Matrix Organization：沒有主管職權，也能發揮領導力
另一個讓現代團隊變得更加複雜的重要因素，就是 Matrix Organization（矩陣式組織）。
現在許多大型生技公司、科技公司，甚至新創公司，都逐漸採用 Matrix Organization。
在這種架構下，
一位專案負責人，很可能需要協調：
Research
Process Development
Manufacturing
Quality
Regulatory Affairs
Clinical Development
Commercial
Business Development
但這些人，
可能沒有任何一位直接向他報告。
這也是很多人第一次升任 Project Lead 或 Program Manager 時，最不習慣的地方。
因為：
以前當主管，
可以透過職權（Authority）推動事情。
現在則必須透過：
信任（Trust）
專業（Credibility）
溝通（Communication）
影響力（Influence）
來完成工作。
也因此，我在前一篇文章談到：
Authority（職權）不等於 Influence（影響力）。
在 Matrix Organization 中，
這件事情會變得更加明顯。
真正願意合作的人，
通常不是因為你的職稱比較高。
而是因為：
他們相信你的判斷。
相信你的專業。
也相信你是真心希望整個團隊成功。
回想自己從學術界進入美國生技產業之後，
我最大的體會之一就是：
很多專案能不能順利推進，
真正關鍵的，
往往不是組織圖。
而是：
不同部門之間是否建立了足夠的信任。
因此，在 Matrix Organization 中，
領導者真正需要投入最多時間的，不是管理工作本身。
而是建立關係。
因為只有建立了信任，
才有可能建立 Alignment。
而只有建立了 Alignment，
複雜的團隊，才能真正朝著共同目標前進。
我在美國生技產業學到的一課：複雜團隊很少因為能力不足而失敗
回顧自己在美國生技產業工作的這幾年，有一個觀察一直沒有改變。
複雜團隊很少因為缺乏人才而失敗。
更多時候，是因為不同團隊之間，對「成功」有著不同的定義。
我曾經參與過許多跨部門的新藥開發專案。
Research 團隊認為：
配方已經最佳化，可以進入下一個階段。
Manufacturing 則提出：
目前的製程在小量實驗室規模沒有問題，但放大到 GMP 生產時，可能無法穩定製造。
Analytical Development 認為：
還需要更多分析方法來確認產品品質。
Quality Assurance 則希望：
在進入下一個 Milestone 之前，所有文件都必須完整。
Regulatory Affairs 又提出：
如果製程修改幅度太大，可能需要重新評估 Comparability Strategy。
專案剛開始時，每一個團隊都覺得：
「為什麼都是別人在拖慢進度？」
但隨著討論愈來愈深入，我們慢慢發現一件很重要的事情。
沒有任何一個團隊是錯的。
Research 正在追求科學上的突破。
Manufacturing 關心的是產品是否能穩定量產。
Quality 保護的是產品品質與病人安全。
Regulatory 思考的是未來能不能順利取得主管機關核准。
Commercial 則考慮產品上市之後，是否真正符合市場需求。
每一個團隊，
都站在自己的專業上，做出最合理的判斷。
因此，我現在面對跨部門合作時，很少再問：
「是哪一個團隊造成了問題？」
我反而更常問：
「到底是哪一個地方失去了 Alignment？」
很多時候，
真正需要解決的，不是技術。
而是理解。
AI 正在重新定義「團隊」的樣貌
如果 Matrix Organization 改變了我們對組織的理解。
那麼 AI，則正在重新定義「團隊」本身。
以前，一個 Team 幾乎都是由人組成。
今天，我們開始看到愈來愈多的新角色加入團隊，例如：
AI Assistant
Large Language Models（LLMs）
Laboratory Automation
Robotics
Digital Twins
Predictive Analytics
雲端協作平台
外部 CRO、CDMO 與合作夥伴
換句話說，
現代領導者管理的，
已經不只是「人」。
而是一整個由人、AI 與數位工具共同組成的生態系（Ecosystem）。
以生技產業為例。
AI 已經開始協助：
設計蛋白質與抗體
分析多體學（Multi-omics）資料
預測藥物候選分子
優化實驗設計（DOE）
加速文獻搜尋
自動整理會議紀錄
建立知識管理系統
而 Automation 則逐漸負責：
Liquid Handling
High-throughput Screening
Sample Tracking
Process Monitoring
Manufacturing Analytics
因此，未來領導者真正需要思考的問題，不再只是：
「團隊成員該怎麼分工？」
而是：
哪些工作最適合由人完成？
哪些工作適合交給 AI？
如何讓 AI 成為團隊能力的延伸，而不是新的負擔？
如何建立一個人與 AI 能夠互相信任、互相協作的工作流程？
我相信，未來十年最成功的組織，不一定是最早導入 AI 的組織。
而是最懂得讓 Human Intelligence（人的智慧） 與 Artificial Intelligence（人工智慧） 相互合作的組織。
未來的領導力，不只是 People Management。
更是 Ecosystem Leadership。
面對複雜性，努力工作並不是最好的答案
很多新任主管都有一個共同的反應。
當專案開始落後時，他們第一個想到的是：
多開幾場會議。
多寄幾封 Email。
建立更多追蹤表格。
增加更多 KPI。
要求更頻繁的進度更新。
看起來，每一件事情都很合理。
但結果往往是：
團隊更忙了。
卻沒有更有效率。
我後來慢慢體會到：
Complexity 很少因為「更努力」而消失。
很多時候，
真正需要的是：
更清楚，而不是更多。
高績效團隊通常都有幾個共同特徵：
清楚的共同目標（Shared Vision）
明確的優先順序（Clear Priorities）
開放透明的溝通（Open Communication）
心理安全感（Psychological Safety）
彼此信任（Trust）
這些因素，看起來不像技術。
卻往往決定了一個團隊最後能不能成功。
因此，我很喜歡一句領導力原則：
好的領導者，不是增加更多流程，而是移除不必要的複雜性。
真正成熟的領導者，
不是把組織變得更複雜。
而是能夠把複雜的事情，變得容易理解、容易合作，也容易執行。
從技術專家到領導者：這是一場完全不同的職涯轉變
在 LuTra Studio Career Coaching 中，我最常遇到的一群人，就是準備邁向下一個職涯階段的科學家、工程師，以及生技產業的專業人士。
很多人都會問我：
我應該怎麼準備 Manager 的職位？
除了技術能力之外，我還需要培養哪些能力？
我如何知道自己已經準備好帶領團隊？
有趣的是，這些人通常都不是因為技術能力不足。
真正的挑戰，是如何從一位 Individual Contributor（個人貢獻者），轉變成一位能夠帶領團隊的領導者。
在職涯早期，我們之所以受到肯定，是因為：
我們完成了一個重要專案。
我們設計了一個成功的實驗。
我們發表了一篇論文。
我們解決了一個困難的技術問題。
但是，當你開始帶領團隊之後，成功的定義就改變了。
你的價值，不再只是來自於你完成了多少工作。
而是：
你是否能夠幫助更多的人一起完成工作。
這也是許多技術背景出身的主管，一開始最不適應的地方。
因為大部分的研究所教育與專業訓練，都教我們如何解決技術問題。
卻很少教我們：
如何建立跨部門合作
如何影響沒有向自己報告的人
如何建立信任
如何處理衝突
如何在高度不確定的環境中做決策
如何帶領一個愈來愈複雜的團隊
然而，這些能力，往往才是決定一位領導者能走多遠的關鍵。
LuTra Studio Career Coaching：建立的不只是求職能力，而是長期的領導力
也因為如此，在 LuTra Studio 的 Career Coaching 中，我們討論的內容，早已不只是履歷修改或面試技巧。
更多時候，我們會一起思考的是：
如何從學術界順利轉換到產業界？
如何規劃下一個五年或十年的職涯方向？
如何建立 Executive Presence（領導者形象）？
如何提升跨部門溝通與協作能力？
如何從 Technical Expert 成長為 Team Leader？
如何帶領跨文化、跨專業的全球團隊？
我一直相信：
Career Development（職涯發展），並不是一場找到下一份工作的競賽。
而是一段持續累積影響力、建立領導力的旅程。
真正決定一個人長期職涯高度的，往往不是第一份工作，而是之後是否持續成長，是否願意學習新的能力，以及是否能夠帶領更多的人一起成功。
《Hacking the Hunt》：找工作只是開始，真正的挑戰是持續成長
很多人以為，這是一本談求職技巧的書。
但其實，我更希望分享的是一套職涯思維。
找到理想工作，固然重要。
但真正決定一個人職涯高度的，並不是拿到 Offer 的那一天。
而是進入新的工作之後，你如何持續成長、建立影響力，並一步步成為值得信任的領導者。
回頭看看這整個 Leadership Series，從：
Self-Awareness（自我認知）
Communication（溝通）
Cross-cultural Communication（跨文化溝通）
Leadership Styles（領導風格）
Inclusive Leadership（包容性領導）
一直到今天討論的 Leading Complex Teams。
其實，它們都在回答同一個問題：
如何讓自己，不只是找到一份好工作，而是成為一位能夠帶領團隊、影響組織的人。
這也是《Hacking the Hunt》想傳達的核心理念。
結論：真正的領導者，不是降低複雜性，而是在複雜中建立 Alignment
過去，領導者管理的是部門。
今天，領導者管理的是：
全球團隊
Matrix Organization
跨部門合作
AI 與自動化
不斷改變的市場
高度不確定的環境
未來，組織只會變得越來越複雜。
但真正的挑戰，從來都不是複雜本身。
而是：
如何讓不同背景、不同專業、不同文化的人，仍然願意朝著同一個目標前進。
因此，我愈來愈相信：
真正優秀的領導者，不需要知道所有答案。
他們真正重要的能力，是建立一個環境，讓每一位專業人才，都能夠發揮自己的價值，並共同解決問題。
領導力，從來不是控制（Control）。
而是建立信任（Trust）。
不是命令（Command）。
而是建立共同方向（Alignment）。
在未來的世界裡，技術會持續進步，AI 會持續改變工作方式，組織也會變得更加複雜。
但是，有一件事情始終不會改變：
真正優秀的領導者，不是讓每一個人都變得一樣。
而是讓不同的人，願意為同一個願景一起努力。
我相信，這也是未來領導力最重要、也最值得持續學習的一門課。
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