リーダーシップシリーズ（第7回）：リーダーシップスタイルと影響力：偉大なリーダーがなぜ一つのスタイルに従うのではなく、適応するのか
はじめに：最高のリーダーシップスタイルなど存在しない――あるのは最も適切なスタイルだけだ
このリーダーシップシリーズのこれまでの記事では、以下の点について論じました。
日常的なリーダーシップ
自己認識
人格とリーダーシップ
ゴールデンサークルリーダーシップ
コミュニケーションリーダーシップ
異文化コミュニケーション
しかし、チームを率いるようになると、別の重要な疑問がしばしば生じます。
最適なリーダーシップスタイルとは何でしょうか？
一見すると、これは単純な質問のように思える。
しかし、学術界、バイオテクノロジー系スタートアップ企業、そして複数の部門にまたがる組織で長年働いてきた結果、普遍的な答えなど存在しないということに気づきました。
スタートアップ企業で成功を収めたCEOでも、大規模な多国籍企業を経営するのは困難かもしれない。
優秀な科学者が必ずしも有能なリーダーになるとは限らない。
これは私がMITのリーダーシップコースで学んだ最も貴重な教訓の一つであり、私のキャリアを通してずっと実践してきたことです。
リーダーシップとは、完璧なスタイルを一つ見つけることではありません。状況に応じて、いつ、どのように自分のスタイルを適応させるかを学ぶことなのです。
リーダーシップスタイルが重要な理由
多くの人はリーダーシップとは次のようなものだと考えている。
意思決定を行う
チームの管理
タスクの割り当て
方向性を設定する
しかし、さらに深く掘り下げてみると、リーダーシップの本質は次の点にある。
影響
リーダーの仕事は、人々をコントロールすることではない。
リーダーの仕事は、人々に影響を与えることだ。
同じ目的を達成するには、全く異なるアプローチが用いられることがある。
指導者の中には権威を行使する者もいる。
専門知識を活用する人もいる。
ビジョンを通して人々を鼓舞する人もいる。
人間関係を通じて信頼を築く人もいる。
こうした異なるアプローチは、異なるリーダーシップスタイルを生み出す。
7つのリーダーシップスタイル：個人の成功から組織変革まで
私がMITで受講したリーダーシップ講座で取り上げられたフレームワークの一つに、デビッド・ルークとウィリアム・トーバートによって開発されたリーダーシップ開発フレームワークがありました。
このフレームワークは、リーダーシップの発達段階の違いを反映した、7つの一般的なリーダーシップスタイルを記述している。
これらはレッテルではないということを覚えておくことが重要です。
むしろ、それらは支配的な思考様式やリーダーシップのあり方を表しており、時間の経過とともに変化していく可能性がある。
1. 日和見主義者
日和見主義者は勝利に非常に集中している。
彼らは競争的な環境でこそ真価を発揮し、プレッシャーのかかる状況下でも迅速に対応できる。
強み
危機管理
交渉
販売
迅速な意思決定
課題
過度に競争的な行動
長期的な信頼は限定的である
チームのエンゲージメントの低下
こうしたリーダーは、スピードが重要なプレッシャーの高い営業環境や初期段階のスタートアップ企業において、しばしば効果を発揮する。
2. 外交官
外交官は調和と人間関係を重んじる。
彼らはチームの結束と組織の安定性を最優先事項としている。
強み
強い人間関係
チームへの受容
紛争回避
課題
不人気な決定を下すことへの抵抗感
厳しいフィードバックを伝えることの難しさ
必要な対立の回避
初めて管理職に就く人の多くは、チームメンバーに好かれたいという思いから、自然とこのようなスタイルに傾倒する。
3. 専門家
科学、工学、または技術系のバックグラウンドをお持ちの方であれば、このスタイルは馴染み深いものに感じられるかもしれません。
専門家は次のように考えている。
最良の答えは、当然ながら全員を納得させるものであるべきだ。
彼らは以下のものに大きく依存している。
データ
論理
技術的な専門知識
信頼性と影響力を確立するため。
強み
深い専門知識
質の高い意思決定
高い技術的信頼性
課題
感情的要因を過小評価する
委任が難しい
論理への過度の依存
私自身のリーダーシップの道のり：専門家から戦略的思考へ
私の科学者としてのキャリアの初期の頃を振り返ると、私は典型的な専門家だった。
私はこう信じていました。
データ
論理
実験
ほぼ全ての問題を解決できるだろう。
しかし、バイオテクノロジー系スタートアップ企業や異分野横断的な環境で働いた後、私は重要なことに気づきました。
組織上の問題の多くは、技術的な問題ではない。
彼らです：
位置合わせの問題
コミュニケーションの問題
人間関係の問題
これは、科学者が指導的役割に移行する際に直面する最大の課題の一つであることが多い。
なぜなら：
技術的な専門知識は、必ずしも影響力につながるわけではない。
4. 達成者
成果を上げる人は、組織において最もよく見られる成功した管理者のグループに属する。
彼らは以下の点に重点を置いています。
目標
パフォーマンス
実行
結果
強み
高い生産性
強い説明責任
素晴らしい実行力
課題
短期的な指標に過度に注目する
燃え尽き症候群の可能性
長期的な発展への関心は限定的である
多くの中間管理職はこのカテゴリーに該当する。
5. 個人主義者
個人主義者は、既成概念に挑戦し、既存のシステムに疑問を投げかけることを厭わない。
彼らは真正性と革新性を非常に重視している。
強み
創造性
独立した思考
革新
課題
権威への抵抗
厳格なシステム内での運用が困難
チーム内の摩擦の可能性
多くの起業家、研究者、革新者は個人主義的な特徴を示す。
6. 戦略家
戦略家は個々の問題ではなく、システムに焦点を当てる。
彼らは今日の課題にとらわれず、次の点を考慮に入れている。
組織文化
長期的なビジョン
持続可能な成長
人材育成
強み
組織変革
戦略的計画
文化構築
リーダーシップ開発
戦略家は、人とシステムの両方を理解しているため、非常に有能な上級リーダーとなることが多い。
7. 錬金術師
錬金術師は、最も稀有なリーダーシップスタイルを体現している。
彼らは単に組織を変革するだけでなく、産業、社会、あるいは歴史そのものをも変革する。
例としては以下のようなものが挙げられます。
ネルソン・マンデラ
マーティン・ルーサー・キング・ジュニア
マハトマ・ガンジー
そして、ある程度はそう言えるかもしれない。
スティーブ・ジョブズ
これらのリーダーたちは、個人的な業績を超えたビジョンに突き動かされている。
彼らは、はるかに大規模なレベルで意義のある変化を生み出すことに重点を置いている。
影響力は権威よりも重要である
多くの人は、地位が高くなれば影響力も大きくなると思い込んでいる。
実際には：
権威と影響力は同じものではない。
バイオテクノロジー業界での私のキャリアを通して、正式な指導的地位には就いていないものの、その意見が絶大な影響力を持つ人々を数多く見てきました。
なぜ？
なぜなら彼らは築き上げたからである。
信頼性
信頼
専門知識
これらの資質こそが、真の影響力を生み出すのだ。
そして、影響力は肩書きよりもはるかに重要な場合が多い。
6つの影響スタイル
リーダーがそれぞれ異なるリーダーシップスタイルを示すように、他者に与える影響の与え方も様々である。
アサーター
自己主張型の人々は、自信と決断力によって影響力を発揮する。
彼らです：
直接
エネルギッシュ
行動志向
特に危機的状況や迅速な意思決定が求められる状況において効果的です。
専門家
専門家は知識と技術的な信頼性を通じて影響力を行使する。
このスタイルは特に以下の分野でよく見られます。
科学
エンジニアリング
テクノロジー組織
政治家
政治家は人間関係やネットワークを通じて影響力を行使する。
この用語は時に否定的な意味合いを持つこともあるが、成功する組織は信頼と利害関係者の連携に大きく依存している。
準備者
準備者は、徹底した準備を通して影響力を発揮する。
彼らは以下の方法で信頼を得る。
リスクを予測する
綿密な計画
複数のシナリオを考慮する
プレゼンター
プレゼンターは、ストーリーテリングとコミュニケーションを通じて影響力を発揮する。
例としては、次のようなリーダーが挙げられます。
スティーブ・ジョブズ
サイモン・シネック
人々に感動を与える物語を通して、人々を鼓舞する人々。
顧客中心のリーダー
顧客中心のリーダーは、傾聴、共感、理解を通して影響力を発揮する。
彼らは以下の点に重点を置いています。
信頼関係の構築
ニーズを理解する
長期的な関係を築く
リーダーシップスタイルからキャリア形成まで：他者を真似るよりも、自分自身を理解することの方が重要
長年にわたり、バイオテクノロジー企業、スタートアップ企業、そして異分野横断型チームで働いてきた経験から、多くのプロフェッショナルが苦労するのは、能力が不足しているからではないということを学びました。
その代わりに、彼らが苦労する理由は以下のとおりです。
彼らは自身の強みを十分に理解していない。
生まれつき人間関係を築くのが得意な人もいる。
戦略立案に長けている人もいる。
技術的な専門知識を通じて影響力を確立する者もいる。
問題は、多くの専門家が、自分自身のリーダーシップスタイルを理解する代わりに、成功したリーダーを模倣しようと何年も費やしてしまうことだ。
LuTra Studioのキャリアコーチングがどのように役立つか
これが、私がLuTra Studioのキャリアコーチングを通して行う会話の中で、リーダーシップ開発が頻繁に話題になる理由の一つです。
履歴書や面接だけに焦点を当てるのではなく、私はクライアントに次のような質問を探求するようよく勧めています。
あなたの本来のリーダーシップスタイルはどのようなものですか？
あなたのインスピレーションの源泉は何ですか？
現在の役割は、あなたの強みに合致していますか？
あなたはどのようなリーダーになりたいですか？
キャリアアップとは、別人になることではない。
それは、自分自身をより深く理解し、自分の強み、価値観、目標に合ったキャリアを築くことなのです。
あなたが以下のいずれかに該当する場合：
学術界から産業界への移行
個人貢献者からチームリーダーへと成長する
組織内でより大きな影響力を求めている
自分のリーダーシップスタイルを理解することは、多くの場合、重要な第一歩となる。
実際、この考えは私の近刊予定の著書の中心テーマの一つでもあります。
なぜなら、成功するキャリアは、必ずしも最も人気のある機会を追い求めることによって築かれるものではないからだ。
それらは、あなたに最も適した機会を見つけることによって築かれるものです。
誰もがたった一つのリーダーシップスタイルにしか当てはまらない
私が長年かけて学んだ最も重要な教訓の一つは、リーダーシップの枠組みはしばしば誤解されているということだ。
人々はよく次のような質問をします。
私はどのリーダーシップスタイルに当てはまるだろうか？
しかし、それは最も重要な問題ではない。
より良い質問は次のとおりです。
状況の変化に応じて、リーダーシップスタイルを柔軟に調整できますか？
例えば：
危機的状況においては、断固とした対応が必要となる場合がある。
科学的な議論には専門家の意見が必要となる場合がある。
組織変革には戦略的思考が必要となる場合がある。
チーム内の対立には、外交手腕が必要となる場合がある。
偉大なリーダーは、単一のスタイルによって定義されるものではない。
それらは柔軟性によって特徴づけられる。
結論：偉大なリーダーは適応することを学ぶ
あらゆる状況で通用するリーダーシップスタイルは存在しない。
最も効果的なリーダーは、以下の点に基づいて調整する方法を学びます。
チーム
組織
文化
課題
なぜなら、リーダーシップとは決して人を支配することではないからだ。
それは、人々に影響を与え、共通の目標に向かって彼らを導くことである。
そしてその影響は、以下の点に対する深い理解から生まれています。
あなた自身
あなたのチーム
あなたの環境
結局のところ、成熟したリーダーシップとは、一つのスタイルを選ぶことではない。
それは、適切なタイミングでどのスタイルが必要かを知ることだ。
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