リーダーシップシリーズ（第10回）チームダイナミクスとインポスター症候群：なぜ高業績チームには心理的安全性が必要なのか
エグゼクティブサマリー
優秀な人材を集めたチームでも、必ずしも良い成績を残せるとは限らない。
強力なチームダイナミクスは、専門知識だけでなく、コミュニケーション、信頼、役割の明確化、紛争解決、モチベーション、そして心理的安全性にも依存する。
インポスター症候群は、有能な人材が発言をためらったり、質問をしたり、前提に疑問を呈したり、責任を負ったりすることを躊躇する時、静かにチームを弱体化させる可能性がある。
リーダーはすべての従業員の自己疑念を取り除くことはできないが、不確実性について率直に話し合い、失敗を学びの機会に変えることができる環境を作り出すことはできる。
リーダーシップの目標は、チームからすべての緊張を取り除くことではありません。それは、異なる人々が互いの信頼を失うことなく、意見を異にし、貢献し、成長できるような環境を作り出すことです。
はじめに：才能のあるチームでも失敗することがある
このリーダーシップシリーズの前回の記事では、現代のチームの複雑さと、今日のリーダーシップが統制よりも連携を重視する傾向が強まっている理由について論じました。
しかし、複雑さは課題の一部分に過ぎない。
チームが明確な目標、高度な技術力、十分なリソースを備えていても、目に見えにくい要因によってパフォーマンスが影響を受ける可能性がある。
チームメンバーがグループ内での自分の立場についてどのように考え、交流し、感じているか。
ここでチームの力関係が重要になってくる。
チームダイナミクスとは、人々がどのように協力して仕事をするかを形作る、行動、コミュニケーション、信頼、影響力、そして人間関係のパターンを指します。これらのパターンは、会議中に誰が発言するか、意見の相違がどのように処理されるか、問題が早期に提起されるかどうか、そしてチームメンバーが最終的な結果に対して責任を感じるかどうかに影響を与えます。
こうした力学に強く影響を与える可能性のある心理的要因の一つに、インポスター症候群がある。
インポスター症候群とは、自分の業績が不当である、あるいはいずれ他人に自分が見かけほど有能ではないことがばれてしまうのではないかという不安が持続的に湧き起こる状態を指します。科学者、エンジニア、経営者、起業家、学生など、実績のある専門家によく見られる症状です。
インポスター症候群を感じている人は、次のように考えるかもしれません。
「私はただ運が良かっただけでしょう。」
「他の人たちは皆、私よりもこのことをよく理解している。」
「そんな質問をするべきではない。なぜなら、私がここにいるべき人間ではないと人々に気づかれてしまうかもしれないからだ。」
これらの考えは個人的なものに見えるかもしれないが、その影響は組織全体に及ぶ。
才能ある人々が沈黙を守り、難しい仕事を避け、あらゆる仕事に過剰な準備をし、あるいは欠陥のある決定に異議を唱えることをためらうと、チーム全体が彼らの知識を活用できなくなる。
だからこそ、リーダーはインポスター症候群を単なる個人の自信の問題として捉えるべきではないのだ。
それはチームのパフォーマンス問題にもなり得る。
チームのダイナミクスは、発見するものではなく、作り出すものだ。
多くのリーダーは、才能のある人々が集まれば自然と良いチームになると考えている。
それはめったに自動的には起こらない。
チームは時間をかけて独自の暗黙のルールを作り上げていく。
誰が異議を唱える権利があるのだろうか？
誰の意見が最も注目を集めるのか？
助けを求めることは、責任感の表れと見なされるのか、それとも弱さの表れと見なされるのか？
ミスは話し合われるのか、それとも隠蔽されるのか？
チームは協調性を重視するのか、それとも個人の活躍を重視するのか？
若手社員は上級管理職に異議を唱えることができるのか？
こうした暗黙のルールは、やがてチーム文化となる。
したがって、リーダーの役割は単に仕事を割り当てること以上のものだ。リーダーは、人々が安心して貢献できるかどうかを判断する環境を形作る役割を担う。
これは、専門知識が偏って分布していることが多い科学技術組織において特に重要である。
プロセス開発科学者は、発見科学者が経験したことのない製造リスクを理解しているかもしれない。若手の分析科学者は、上級プロジェクトリーダーよりも先にデータ品質の問題に気づくかもしれない。規制関連の同僚は、初期研究段階では重要でないように見える将来の承認リスクを特定するかもしれない。
チームの価値は、これらの人々が自由に発言できると感じているかどうかにかかっている。
チーム構成：最高のメンバーが必ずしも最高のチームになるとは限らない
チームのダイナミクスにおいて最も重要な要素の一つは、チーム構成である。
従来のチームは、多くの場合、メンバーの都合、組織構造、または既存の報告系統に基づいて編成されます。メンバーは協力し合い、責任を分担し、共通のタスクに優先順位をつけることが求められます。
その他にも、卓越したスキルを持つ人材を中心に編成されるチームもある。こうしたチームは、既存の組織構造にうまく適合する能力ではなく、独自の専門知識を持つ非常に才能豊かな個人で構成されたグループであり、時に「名人チーム」と呼ばれることもある。
どちらのモデルも機能する可能性があるが、それぞれ異なるリーダーシップ上の課題を生み出す。
伝統的なチームは安定性と予測可能な協力関係をもたらすかもしれないが、同時に居心地が良すぎて難しい問題を避けるようになる可能性もある。
卓越したチームは画期的なアイデアを生み出すかもしれないが、強い個性、職業上のプライド、そして競争意識が、連携をより困難にする可能性がある。
新しい薬剤送達プラットフォームを開発しているバイオテクノロジープログラムを考えてみましょう。
チームには以下が含まれる可能性があります。
性能に重点を置いた製剤科学者
拡張性に重点を置いたプロセスエンジニア
測定と製品品質に重点を置く分析科学者
患者の利益を重視する臨床医
証拠とリスクに焦点を当てた規制専門家
市場価値と資金調達に重点を置くビジネスリーダー
各分野で最も優秀な人物を選んだとしても、成功が保証されるわけではない。
チームには、次のような能力を持つ人材も必要です。
彼らの論理を説明する
分野を超えて耳を傾ける
他の部門が自分たちには見えないリスクを認識している可能性があることを受け入れる
意見の相違と個人的な批判を区別する
新たな証拠が現れたら、立場を調整する
したがって、リーダーはチームを構築する際に、次の2つの質問を自問すべきである。
「どのような専門知識が必要か？」
そして
「どのような行動が、そうした専門知識を連携させることを可能にするのか？」
インポスター症候群は人々の参加の仕方を変える可能性がある
偽物感は必ずしも不安感として現れるとは限らない。
それらは時として完璧主義として現れる。
時には、過労という形で現れることもある。
時には、防御的な態度や権限委譲への抵抗感として現れることもある。
インポスター症候群を抱える科学者は、不完全なデータを提示することを恐れるあまり、必要以上に実験を繰り返すことがある。
新任の管理者は、経験豊富な従業員が自分の権限に疑問を抱くことを恐れて、意思決定を避けることがある。
若手社員は、深刻な問題点を指摘した後でも、会議中に沈黙を続けることがある。
上級リーダーは、リーダーシップにはあらゆる答えを持っていることが求められると信じているため、不確実性を認めようとしないかもしれない。
これらの行動は、チームの力関係に様々な形で影響を与える。
完璧主義者は意思決定を遅らせる可能性がある。
沈黙を守る専門家は、防げるはずのミスを放置してしまう可能性がある。
防衛的なリーダーは、フィードバックを阻害する可能性がある。
過労状態の従業員は、最終的に燃え尽きてしまう可能性がある。
問題は、これらの個人が自信を欠いているというだけではない。問題は、チームが不確実性について健全に話し合う方法を確立できていないことにあるのかもしれない。
心理的安全性は基準を下げることを意味するものではない
インポスター症候群への効果的な対処法は、絶えず安心させたり、すべてのアイデアが等しく良いと皆に言い聞かせたりすることではありません。
それは別の問題を引き起こす可能性がある。
高いパフォーマンスを発揮するチームには、依然として以下のものが必要です。
高い基準
説明責任
正直なフィードバック
技術的な厳密さ
難しい決断
心理的安全性とは、人々が屈辱や報復を恐れることなく、これらのプロセスに参加できることを意味する。
心理的に安全なチームは、次のように言うことができます。
「この前提が理解できません。」
「分析に誤りがありました。」
「私は現在の戦略に反対です。」
"私は助けが必要です。"
「現時点では、データは我々の結論を裏付けていない。」
これらの発言はチームを弱体化させるものではない。
彼らはそれを守っている。
科学開発において、沈黙を守ることの代償は計り知れない。隠れた製造上の問題はプログラムの遅延につながる可能性がある。報告されていない分析上の矛盾はデータ品質を損なう可能性がある。仮説に異議を唱えることを恐れる若手社員は、誤った実験を何ヶ月も続けさせてしまうかもしれない。
したがって、優れたリーダーは、責任逃れのための安全策ではなく、率直な意見を述べられる安全策を作り出す。
効果的なコミュニケーション：見えないものを見えるようにする
コミュニケーションは、健全なチームダイナミクスにおいて最も重要な要素の一つである。
しかし、効果的なコミュニケーションとは、単に会議の頻度や送信するメールの数だけを指すものではない。
それは、期待、前提、リスク、そして意思決定を可視化することを含む。
例えば、部門横断的な会議の後、各部門が異なる解釈を持って会議を終える可能性がある。
研究者らは、その製剤は完成していると考えている。
製造業界は、さらなる開発が依然として必要だと考えている。
規制当局は、決定はまだ下されていないと考えている。
経営陣は、チームが合意に達したと考えている。
会議は開かれたが、意見の一致は得られなかった。
リーダーは、重要な議論を次の4つの質問で締めくくることで、この問題を軽減できる。
私たちはどのような決定を下したのか？
未解決のまま残っていることは何か？
次の行動は誰が主導するのか？
結果を検証するのはいつになりますか？
このシンプルな習慣は曖昧さを減らし、チームメンバーが自分の役割に対してより自信を持てるようになるのに役立ちます。
リーダーは、発言していない人物にも注意を払うべきである。
毎回同じ３人が会議を支配している場合、リーダーは他の人に直接尋ねる必要があるかもしれません。
「研究者の視点は理解できました。製造業の視点から見て、何が欠けているのでしょうか？」
「あなたはデータに最も近い立場にいます。どのような懸念をお持ちですか？」
「この結果を異なる解釈をする人はいますか？」
目的は参加を強制することではなく、多様な視点が期待され、尊重されることを示すことです。
対立は必ずしもチームの機能不全を示す兆候ではない
多くのチームは、意見の相違を協力関係の悪化と結びつけて考えるため、衝突を避けようとする。
実際には、紛争がない状態は、紛争そのものよりも危険な場合がある。
意見が全く合わないチームとは、次のようなチームかもしれません。
難しい話題を避ける
権威に過度に服従すること
業績を犠牲にして人間関係を守る
集団思考を経験する
健全な対立は、アイデア、証拠、優先事項、そしてトレードオフに焦点を当てる。
不健全な対立は、個人的なもの、政治的なもの、あるいは懲罰的なものへと発展する。
例えば、次の2つの文は全く異なる力学を生み出す。
「あなたの計画は非現実的です。」
そして
「現在のスケジュールでは、追加のエンジニアリングテストなしでスケールアップが成功するという前提に基づいています。この前提を検証できますか？」
2つ目の声明も計画に異議を唱えているが、人物ではなく計画そのものに焦点を当てている。
リーダーは、いくつかの規範を確立することで、紛争解決能力を向上させることができる。
個人ではなく、アイデアを批判せよ。
可能な限り証拠を用いる。
意思決定プロセスを明確にする。
最終決定の前に異議を唱えることを認める。
決定が下されたら、新たな証拠が現れない限り、実行に向けて連携を取るべきである。
強いチームは意見の相違を排除するのではなく、信頼関係を損なうことなく意見の相違に対処する方法を学ぶ。
動機は個人的なものだが、目的は共有されるものだ
チームダイナミクスのもう一つの重要な要素は、モチベーションである。
リーダーは時として、誰もが同じ動機で行動していると思い込んでしまうことがある。
補償
プロモーション
認識
興味深い作品
実際には、人によって重視する結果は異なる可能性がある。
ある従業員は技術的な熟練度を身につけたいと考えるかもしれない。
別の人は、より大きな自主性を望むかもしれない。
また、患者への影響を深く重視する人もいるだろう。
また、リーダーシップを発揮する機会を求める人もいるかもしれない。
また、安定性や予測可能性を重視する人もいるだろう。
リーダーは従業員一人ひとりに合わせた独自の組織を作ることはできないが、各従業員にとって何が重要なのかを理解し、個々のモチベーションをチームの共通の目的に結びつけることはできる。
例えば、専門的な成長を望む若手研究者は、上級管理職に研究成果を発表することでモチベーションを高めることができるかもしれない。
経験豊富な科学者は、難しい技術的問題を自ら解決することに価値を見出すかもしれない。
複数の部門にまたがるプロジェクトマネージャーは、戦略策定に携わる機会にやりがいを感じるかもしれない。
認識は具体的であるべきだ。
次のように言う代わりに：
「素晴らしい仕事ぶりだ。」
リーダーはこう言うことができる。
「あなたが早期に安定性の問題を特定してくれたおかげで、チームは追加のリソースを投入する前に研究計画を見直すことができました。」
具体的な評価は、人々が自分の貢献がどれほど重要かを理解するのに役立ちます。
これは、自己肯定感が低いと感じている人にとって特に重要です。なぜなら、漠然とした賞賛ではなく、目に見える行動と成果を結びつけることができるからです。
イノベーションには建設的な緊張関係が不可欠である。
イノベーションは、健全なチームダイナミクスが生み出すもう一つの重要な成果である。
革新的なチームには、自由と規律の両方が必要だ。
過剰な管理は実験を阻害する可能性がある。
構造が不十分だと、実行を伴わない断片的なアイデアしか生まれない。
リーダーは、以下の間で建設的な緊張関係を生み出さなければならない。
創造性と実現可能性
科学的野心と開発リスク
スピードと品質
個々の専門知識と集団的な意思決定
初期段階の治療プログラムを検討してみましょう。
創薬チームは、複数の革新的な製剤を検討したいと考えるかもしれない。一方、開発チームは、コストと複雑さを軽減するために、プログラムを迅速に絞り込みたいと考えるかもしれない。
どちらの視点も必要である。
探求を怠れば、チームは平均的な解決策で満足してしまうかもしれない。
意見の一致がなければ、チームは開発可能な製品を生み出すことができないかもしれない。
リーダーの役割は、創造性か実行力かのどちらかを選ぶことではない。
それは、チームがいつ探索を行うべきか、そしていつコミットすべきかを明確にすることである。
役立つ実践例としては、以下のようなものが挙げられます。
ブレインストーミングと評価は分けて行う。
制約について議論する前に、まずはアイデアを募りましょう。
概念を選択するための明確な基準を定義する。
不確実性を検証するために、小規模な実験を実施する。
アイデアが採用された理由、または却下された理由を文書化してください。
チームメンバーがアイデアがどのように意思決定へと繋がるかを理解することで、イノベーションはより持続可能なものとなる。
リーダーがインポスター症候群の影響を軽減する方法
リーダーはインポスター症候群を診断したり、完全に排除したりすることはできないが、それを増幅させる組織的な状況を改善することはできる。
準備不足を容認することなく学習を標準化する
リーダーは、新しい役割には不確実性が伴うことを認めつつも、人々が準備し、向上することを期待すべきである。
新任マネージャーは初日から全てを知っている必要はありません。質問をし、フィードバックを求め、学ぶ姿勢が求められるべきです。
期待を明確に伝える
曖昧な期待は、しばしば自己不信を増大させる。
明らかにする：
成功とはどのようなものか
従業員が責任を負う決定事項
エスカレーションが適切な場合
パフォーマンスはどのように評価されるのか
根拠に基づいたフィードバックを提供する
「あなたは順調にやっていますよ」と言うだけではいけません。
その人が何が良かったのか、それがどのような影響をもたらしたのか、そして次に何を改善すべきなのかを説明してください。
成長の物語を共有する
リーダーが自身の学習プロセスについて語ることで、成功した人々が常に自信に満ち溢れていたり、万全の準備を整えていたりしたという幻想を払拭することができる。
過剰な情報開示は必要ありません。簡単な一言で十分です。
「私が初めて複数の部署にまたがるプログラムを率いたとき、自分の直属の部下ではない人たちに影響を与えることに苦労しました。」
貢献するための複数の方法を作る
誰もがテンポの速い会議で最高のパフォーマンスを発揮できるわけではない。
チームメンバーが、書面によるコメント、一対一の会話、事前資料の閲覧、または構造化された円卓会議などを通じて貢献できるようにする。
早期リスク特定に対する報酬
誰かが懸念を表明したからといって、自動的に否定的あるいは抵抗的だと決めつけてはいけません。
リスクを可視化してくれたことに感謝し、その後、証拠を検証してください。
リモートワークとハイブリッドワークにおけるチームダイナミクス
リモートワークやハイブリッドチームは、新たな課題をもたらす。
オフィスでは、仕事の進捗状況について、人々はしばしば非公式な形で情報を受け取る。簡単な質問をしたり、相手の反応を観察したり、誤解をすぐに解消したりすることができるのだ。
リモートワーカーは、このような非公式なフィードバックを受ける機会が少ないかもしれない。
これは、特に新入社員にとって、自分が偽物であるという感覚を強める可能性があり、次のような疑問を抱くかもしれません。
私は十分な貢献をしているだろうか？
私の上司は私を信頼しているだろうか？
私は重要な会話を聞き逃しているのだろうか？
私はこのチームにふさわしいだろうか？
ハイブリッドチームのリーダーは、以下の点について意識的に検討すべきである。
タスクだけでなく、コンテキストも共有する
決定事項の記録
予測可能な1対1のミーティングを作成する
物理的にその場にいる人だけが参加する重要な会話を避ける
各地の貢献を認識する
オンボーディングをより体系的にする
リモートでの参加は自動的に実現するものではありません。意図的なチーム設計が必要です。
個人の自信から組織の業績へ
インポスター症候群を、個人が個人的に解決すべき問題だと捉えたくなる気持ちは理解できる。
しかし、指導者はより広範な環境を考慮すべきである。
チーム内で多くの人が質問することを恐れている場合、問題は個人の自信の欠如ではないかもしれない。
それはチームの文化の問題かもしれない。
若手社員がベテラン社員に異議を唱えることがほとんどない場合、問題は経験不足ではないかもしれない。
それは権力関係の問題かもしれない。
優秀な社員が、能力不足と見なされることを恐れて常に過労状態にある場合、組織は不健全な行動を助長している可能性がある。
リーダーシップには、以下のことを問うことが求められます。
「この人はどうすればもっと自信を持てるようになるだろうか？」
だけでなく：
「組織は、能力、失敗、そして帰属意識について、どのようなメッセージを発信しているのか？」
キャリアスキルとしてのチームリーダーシップ
LuTra Studioのキャリアコーチングでは、管理職やリーダーシップの役割への昇進を希望する科学者や技術専門家の方々とよく仕事をしています。
既に多くの者が高い技術力を示している。
彼らの次の課題は、以下のことを学ぶことです。
信頼を築く
有益なフィードバックを提供する
紛争を管理する
さまざまな性格の人をやる気にさせる
心理的安全性を確保する
特定の分野において、自分よりも知識が豊富な人々を率いる
この変化自体が、自己肯定感の欠如という感情を生み出す可能性がある。
昇進したばかりのマネージャーは、次のように考えるかもしれない。
「科学者としては成功したが、人々を率いることができるかどうかは分からない。」
リーダーシップは別の分野なので、その気持ちは理解できる。
解決策は、すべての答えを知っているふりをしないことだ。
同社は意図的に新たな能力を開発している。
LuTra Studioのキャリアコーチングは、履歴書作成や面接対策にとどまりません。科学者、エンジニア、専門家の方々が、目指すリーダー像や、次の成長段階に必要なスキルについて戦略的に考えるお手伝いをします。
私の著書『 Hacking the Hunt: The Strategic Playbook for Landing Your Dream Job』（夢の仕事を手に入れるための戦略的プレイブック）では、関連する考え方も探求しています。それは、キャリアの成功とは、単にチャンスを掴むことだけではないということです。チャンスを得た後に成長するために必要な、自己認識、コミュニケーション能力、そして戦略的判断力を養うことこそが重要なのです。
LuTra Studioのキャリアコーチングがリーダーシップ育成をどのように支援するか
LuTra Studioでは、キャリアコーチングは履歴書の添削や面接対策だけにとどまりません。
私が一緒に仕事をしている科学者、エンジニア、バイオテクノロジー専門家の多くは、既に高い技術力を持っています。彼らにとって真の課題は、キャリアの次の段階への準備です。そこでは、成功は個々の実行力よりも、コミュニケーション能力、影響力、判断力、そしてリーダーシップに大きく左右されるからです。
LuTra Studioのキャリアコーチングを通して、私はプロフェッショナルの方々が次のような問題についてより戦略的に考えるお手伝いをしています。
個人貢献者からチームリーダーに移行するにはどうすれば良いでしょうか？
初めての管理職に就くにあたって、どのように準備すればよいでしょうか？
すべての答えを知っているふりをせずに、自信をつけるにはどうすればいいでしょうか？
面接や職場で、自分の価値をより明確に伝えるにはどうすれば良いでしょうか？
全員が私の直属の部下ではない場合、どのようにすれば異分野横断型チームを率いることができるでしょうか？
次のキャリア段階で必要なリーダーシップスキルは何ですか？
こうした会話は、次の仕事探しにとどまらないことが多い。
彼らは、技術的な強み、個人的な価値観、リーダーシップの可能性、そして職業上の目標を整合させた、長期的なキャリア戦略の構築に重点を置いています。
自己肯定感が低いと感じる専門家にとって、キャリアコーチングは、実際のスキル不足と自己疑念を切り離すための体系的な場を提供します。その目的は、空虚な安心感を与えることではなく、能力を示す具体的な証拠を特定し、成長が必要な分野を認識し、前進するための実践的な計画を立てることです。
学術界から産業界へ転身する人、昇進を目指す人、管理職に就く人、あるいはより上級の役職を目指す人など、誰にとっても目的は同じです。
専門家が自身の価値を理解し、それを明確に伝え、他者の成功を支援できるリーダーへと成長できるよう支援する。
LuTra Studioでは、キャリア開発とは単に次の機会を掴むことだけではないと考えています。
それは、それに伴う責任、複雑さ、そしてリーダーシップの課題に備えることなのです。
結論：高パフォーマンスチームは、沈黙よりも貢献することの安全性を高める
健全なチーム関係とは、全員が常に意見を一致させることを意味するものではない。
それは、紛争がなくなるとか、業績基準が下がるという意味ではない。
つまり、人々が目標を理解し、プロセスを信頼し、自分の知識を活かして貢献する責任を感じているということだ。
有能な人が、参加するよりも沈黙する方が安全だと考える場合、インポスター症候群は特に深刻なダメージを与える。
リーダーはその計算を変えることができる。
彼らは次のようなチームを作ることができます。
質問は学習の一部として扱われます
リスクは危機になる前に提起される
フィードバックは率直だが、敬意を払ったものである。
貢献は特に認識されます
意見の相違は意思決定を改善する
専門知識は保護されるのではなく共有される。
リーダーは、チームメンバー全員に常に自信を持たせる必要はない。
しかし、リーダーは不確実性が貢献を妨げないような環境を作り出すべきだ。
なぜなら、最強のチームは、決して自分自身を疑わない人々で構成されているわけではないからだ。
彼らは、不確実性を認め、互いを信頼し、共に前進し続けることができる人々で構成されている。
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