リーダーシップシリーズ（第9回）複雑なチームを率いる：現代のリーダーシップが統制よりも連携を重視する理由
エグゼクティブサマリー - 複雑なチームを率いる
現代のリーダーシップはもはや人を管理することではなく、複雑さを管理することである。
チームの複雑さは、単にチームの規模によって決まるのではなく、相互依存性によって決まる。
成功するリーダーは、異なる部門、文化、視点の間で連携を生み出す。
マトリックス組織とAIを活用したワークフローは、チームのコラボレーションのあり方を根本的に変えつつある。
技術的な専門知識だけではもはや十分ではなく、リーダーシップには影響力、コミュニケーション能力、そしてシステム思考が求められる。
複雑なチームを率いる能力は、今日のグローバルな職場において最も価値のあるキャリアスキルの1つとなっている。
はじめに：リーダーシップはかつてないほど複雑化している
このリーダーシップシリーズを通して、私たちはリーダーシップのさまざまな側面を探求してきました。例えば、以下のようなものです。
日常的なリーダーシップ
自己認識
人格とリーダーシップ
ゴールデンサークルリーダーシップ
コミュニケーションリーダーシップ
異文化コミュニケーション
リーダーシップのスタイルと影響力
インクルーシブ・リーダーシップ
これらの各トピックは、私たちがより良いリーダーになるために役立つ重要な能力に焦点を当てています。
しかし、組織が進化し続けるにつれて、リーダーシップそのものも著しく複雑化している。
何年も前であれば、マネージャーは同じオフィスに座り、同じ言語を話し、似たような学歴を持ち、一つの目標に向かって働く人々のチームを率いていたかもしれない。
今日の職場環境は、以前とは大きく異なっている。
単一のバイオテクノロジープログラムには、以下のような要素が含まれる場合があります。
ボストンの研究科学者
シンガポールの製造エンジニア
ヨーロッパの規制専門家
複数の国にまたがる臨床チーム
カリフォルニア州の商業組織
外部のCROおよびCDMO
意思決定を支援するAI搭載分析プラットフォーム
これらの人々は、異なる上司に報告し、複数のタイムゾーンにまたがって働き、異なる組織の優先事項を代表し、異なる文化的視点を通してコミュニケーションをとることが多い。
もはや課題は単に人材を管理することだけではない。
それは複雑さを管理することである。
私がこれまでのキャリアを通して学んだ最も重要な教訓の一つは、学術研究からバイオテクノロジー系スタートアップ、そして部門横断的な製品開発に至るまで、次のようなものです。
現代のリーダーシップは、指示を与えることよりも、むしろ方向性を一致させることに重点が置かれている。
最高のリーダーとは、すべての決定を自分で下す人ではない。
彼らは、様々な専門家が共通の目標に向かって進むことができる環境を作り出す人々である。
複雑さはチームの規模とは関係ない
リーダーシップに関する最大の誤解の一つは、複雑なチームとは単に規模の大きいチームのことだという考え方である。
実際には、複雑さと人員数は驚くほど関係がない。
6人からなるチームは、50人からなる部署よりもはるかに複雑な組織になり得る。
真に複雑さを生み出すものは、別のもの、つまり相互依存である。
人々が互いに頼り合って仕事をこなすほど、システムは複雑になる。
現代のmRNA治療薬開発プログラムについて考えてみましょう。
研究チームは、有望な脂質ナノ粒子製剤の開発に成功する可能性がある。
しかし：
製造工程において、当該製剤が商業規模で安定的に生産できないと判断される場合がある。
分析開発によって、安定性や特性に関する問題が発見される可能性がある。
品質保証部門は、先に進む前に追加の書類を要求する場合があります。
規制関連部門は、プロセス変更後に比較試験を要求する場合があります。
製造の遅延により、臨床開発のスケジュール調整が必要になる可能性があります。
営業チームは、発売に関する見通しを見直す必要があるかもしれない。
ある機能が下した決定は、他のすべての機能に影響を与える。
もはや真に独立して仕事をしている人はいない。
だからこそ、今日のリーダーたちは、自ら技術的な意思決定を行う時間を大幅に減らし、さまざまなチームが協力して仕事を進めるのを支援することに多くの時間を費やすようになっているのだ。
リーダーシップは、個人を指導することから、複雑なシステムを調整することへと徐々に移行してきた。
組織がますますグローバル化し、多分野にわたるようになるにつれて、この複雑さは増大し続けるだろう。
チームの複雑さの5つの原因
複雑なチームが困難になるのは、人材不足が原因であることはほとんどない。
多くの場合、複雑な問題は、才能ある人々が同時に異なる問題を解決しようとすることから生じる。
長年の経験から、プロジェクトの遅延のほとんどは技術的な不具合が原因ではないことに気づきました。
それらは連携の失敗によって引き起こされる。
リーダーが複雑さの原因を理解すれば、問題が組織全体に影響を及ぼす前に、コミュニケーション、連携、協力を改善するシステムを積極的に構築することができる。
以下に、現代の組織に存在する最も一般的な複雑性の原因を5つ挙げます。
1. 多様性は文化にとどまらない
人々が「多様性」という言葉を聞くと、国籍、民族、言語などを思い浮かべることが多い。
文化的多様性はもちろん重要だが、現代のチームはそれ以外にも多くの点で多様性に富んでいる。
例えば、チームメンバーは以下のような点で異なる可能性があります。
学歴
科学分野
職務経験
コミュニケーションスタイル
人格
問題解決アプローチ
世代的視点
こうした違いは、しばしばイノベーションのための大きな機会を生み出す。
同時に、リーダーが誰もが同じように問題に取り組むと想定すると、誤解を生む可能性もある。
バイオテクノロジー分野でよく見かける例の一つは、科学者とエンジニアの違いです。
科学者たちは当然こう問いかける。
「私たちはこれを成功させることができるだろうか？」
エンジニアはよく次のような質問をします。
「これを継続的に成功させることは可能だろうか？」
製造チームは次のように問いかけます。
「これを商業規模で再現性よく製造できるだろうか？」
品質管理チームは次のように問いかけます。
「すべての手順を記録し、規制当局の要求を満たすことができるだろうか？」
営業チームは次のように質問します。
「医師や患者は実際にこの製品を採用するだろうか？」
各チームはパズルの異なるピースを解いている。
どれも間違っていない。
彼らは単に成功の定義が違うだけだ。
リーダーの責任の一つは、あらゆる部門が、これらの異なる視点がなぜ重要なのかを理解できるように支援することである。
真の多様性とは、すべての人に同じ考え方をさせることではない。
それは、多様な視点がより良い意思決定につながるような環境を作り出すことなのです。
2. 目標の不一致
複雑なチームにおける最大の課題の一つは、全員が懸命に働いているとしても、必ずしも同じ目標に向かっているとは限らないということだ。
これは特に、複数の部門にまたがる組織でよく見られる現象です。
各部署は当然ながら、それぞれの優先事項に基づいて最適化を図る。
研究においては、科学的革新が優先される可能性がある。
製造においては、拡張性と堅牢性に重点が置かれる。
品質とは、法令遵守を重視するものである。
規制当局は、患者の安全と承認戦略に重点を置いている。
営業チームは、スケジュールと市場ニーズに重点を置いています。
財務部門は予算編成と資源配分を担当する。
各部署の視点から見れば、これらの優先事項は至極当然のことだ。
問題は、これらの優先事項が互いに競合し始めたときに生じる。
組織全体の目標を考慮せずに、各機能が局所的に最適化されると、プロジェクトは容易に停滞してしまう。
だからこそ、リーダーの最も重要な責任の一つは、単に仕事を割り当てることではないと私は考えているのです。
それは調和を生み出している。
連携とは、チームメンバー一人ひとりが、自身の成功がチーム全体の目標達成にどのように貢献するかを理解できるよう支援することを意味します。
人々が全体像を理解すれば、協力関係ははるかに容易になる。
3. 高い相互依存性
現代の組織はますます相互接続が進んでいる。
単一部署の努力だけで成功するプロジェクトはごくわずかだ。
これは特にバイオテクノロジー分野において顕著である。
新しい治療法を開発するには、以下のような複数のグループ間の協力が必要です。
創薬研究
プロセス開発
分析開発
製造業
品質保証
規制関連業務
臨床開発
商業戦略
各機能は、別のチームが生成した情報に依存している。
ある分野での遅延は、プログラム全体に急速に波及する。
これは、独立して働くことと、複雑な組織の中で働くことの最も大きな違いの一つです。
個人の卓越性だけではもはや十分ではない。
組織の成功は、集団的な実行力にかかっている。
私のキャリアを通して学んだのは、多くの成功した製品発売は必ずしも最も優秀な科学者によって推進されたものではないということです。
彼らを突き動かしたのは、効果的にコミュニケーションを取り、互いを信頼し、共通の目標に向かって連携するチームだった。
だからこそ、現代のリーダーシップは、個々の貢献者を指示するのではなく、協働を促進することにますます重点を置くようになっているのだ。
4. 継続的な変化
現代のほぼすべての組織に共通する特徴の一つは、変化が絶え間ないものになっているということだ。
科学的発見は進化する。
規制当局の期待は変化する。
競合他社は新技術を導入する。
資金配分の優先順位が変わる。
人工知能は、私たちの働き方を急速に変革しつつある。
過去とは異なり、プロジェクトは開始から終了まで完全に直線的な道をたどることはほとんどない。
その代わりに、チームは新しい情報に継続的に適応していかなければならない。
多くの新任リーダーは、自分たちの第一の責任は、起こりうるあらゆる課題を事前に予測することだと考えている。
しかし、時が経つにつれ、予測よりも適応力の方が重要になってきていることを私は学んだ。
最も成功するリーダーとは、不確実性を排除する人ではない。
彼らは、チームが自信を持って不確実な状況を乗り越えられるよう支援する存在だ。
そのためには、人々が懸念事項を早期に共有し、計画を迅速に調整し、責任追及ではなく予期せぬ結果から学ぶことができるような環境を作る必要がある。
私がキャリアを通して繰り返し学んできた教訓の一つは、柔軟性を方向性の欠如と混同してはならないということだ。
優れたリーダーは、明確なビジョンを持ちながらも、実行においては柔軟性を保つ。
目的地は変わらない。
進路は変わるかもしれない。
5. スケールが大きくなると複雑さは指数関数的に増大する
組織が成長するにつれて、コミュニケーションは劇的に複雑化する。
多くの人は、コミュニケーションはチームの規模に比例して増加すると考えている。
実際には、コミュニケーションの複雑さは指数関数的に増大する。
利害関係者が一人増えるごとに、以下のことが起こります。
新しい関係
新たなコミュニケーション経路
新たな優先事項
誤解が生じる新たな機会
5人チームであれば、自然なコミュニケーションが取れるかもしれない。
50人規模の組織には、綿密に計画されたコミュニケーションシステムが必要である。
数百人の従業員を抱えるグローバル組織には、全く異なる運営モデルが必要となる。
これが、多くの革新的な企業が意図的にプロジェクトチームの規模を比較的小さく保つ理由の一つである。
アマゾンは「ツーピザチーム」という概念を提唱したことで有名で、チームはピザ2枚で食事が賄えるくらいの人数であるべきだと示唆した。
原理は単純だ。
小規模なチームは、コミュニケーションがより速く、意思決定がより効率的に行われ、より迅速に適応できる。
組織が規模を拡大するにつれて、リーダーは個々の監視よりもシステムにますます頼る必要が出てくる。
優れたリーダーシップとは、あらゆる細部を監督することよりも、情報が効率的に流れる環境を設計することに重点を置くようになる。
マトリックス組織：権限のないリーダーシップ
今日の職場における複雑さのもう一つの大きな要因は、マトリックス組織の普及である。
従来の組織構造とは異なり、マトリックス組織は単純な報告階層に従うことはほとんどない。
その代わりに、従業員は多くの場合、一人のマネージャーに報告しながら、同時に別の人が主導するプロジェクトにも携わる。
多くのバイオテクノロジー企業では、プロジェクトリーダーは以下のような取り組みを調整する場合があります。
創薬研究
プロセス開発
品質
規制関連業務
臨床開発
商業戦略
しかし、これらの人物はいずれも、そのプロジェクトリーダーに直接報告する立場にはないかもしれない。
これは、リーダーシップのあり方を根本的に変えるものだ。
成功はもはや形式的な権威によって決まるものではない。
それは、構築するのがはるかに難しいものに依存します。
信頼
信頼性
コミュニケーション
影響
このリーダーシップシリーズの前半では、権威と影響力の違いについて議論しました。
マトリックス組織は、その違いをさらに明確にする。
肩書きが高いという理由だけで、人々が協力し合うことは滅多にない。
彼らが協力するのは、共通の使命を信じ、それを率いる人物を信頼しているからだ。
私が学術界からバイオテクノロジー業界に移った際に経験した最大の変化の一つは、組織の階層構造よりも影響力の方がはるかに重要であることが多いということに気づいたことでした。
自分に直属していない人々をまとめ上げる能力は、現代組織における重要なリーダーシップスキルの1つとなっている。
マトリックス組織における優れたリーダーは、指示を出す時間を減らし、人間関係の構築、透明性の確保、そして各チームが自分たちの仕事が共通の目標にどのように貢献するかを理解できるよう支援することに多くの時間を費やします。
多くの点で、マトリックス組織は、リーダーシップとはもはや直属の部下を管理することではないということを私たちに思い出させてくれる。
それは、ますます複雑化するネットワークを通じて人々をつなげることに関するものです。
バイオテクノロジーで学んだ教訓
私がバイオテクノロジー分野でのキャリアを通して学んだ最も重要な教訓の一つは、複雑なチームが失敗するのは、個々のメンバーの能力不足が原因であることはほとんどないということだ。
多くの場合、各チームがそれぞれ異なる目標を最適化しようとしているために、彼らは苦戦する。
私が携わった複数の部門横断型開発プログラムでは、どの部門も自分たちが最善の決定を下していると心から信じていたことを覚えています。
研究チームは、製剤が完成したと判断した。
製造工程においては、一貫した規模での実施が困難であったため、懸念が生じた。
分析開発部門は、完了する必要のある追加の特性評価作業を特定した。
品質保証部門は、次のマイルストーンに到達する前に、より多くの文書を必要とした。
規制関連部門は、特定のプロセス変更によって追加の比較可能性調査が必要になるかどうか疑問を呈した。
当初、どのチームも別の機能が不必要な遅延を引き起こしていると考えていた。
しかし、議論が続くにつれて、あることが明らかになった。
誰も間違っていなかった。
各チームはそれぞれ異なる問題を解決しようとしていた。
研究者たちは科学的成果を最大限に高めようとしていた。
製造においては、堅牢性と再現性を重視した。
品質はコンプライアンスを保証する。
規制当局は長期的な承認戦略に重点を置いている。
商業面では、発売時期と市場の期待を考慮した。
どちらの視点も、合理的かつ必要であった。
問題は技術的な専門知識ではなかった。
課題は、個々の優先事項がより大きなシステムの中でどのように位置づけられるかを、全員に理解してもらうことだった。
その経験は、私がリーダーシップについて考える方法を根本的に変えました。
今日、プロジェクトが困難になったとき、私はめったに尋ねません。
「誰が問題を引き起こしているのか？」
代わりに私は尋ねます、
「一体どこで連携が崩れているのか？」
その質問は、ほぼ間違いなく、より実りある会話へとつながる。
AIが再びチームの複雑さを変えつつある
組織がますますグローバル化し、部門横断的なチームを管理する方法を学んできたのと同様に、別の変革もすでに始まっている。
人工知能は、チームの運営方法を根本的に変えつつある。
以前は、プロジェクトチームはほぼ完全に人で構成されていた。
今日、多くの組織が以下の組織と連携し始めています。
AI副操縦士
大規模言語モデル
実験室自動化
ロボット工学
デジタルツイン
予測分析プラットフォーム
外部テクノロジーパートナー
言い換えれば、現代のリーダーはもはや単に人々を調整するだけではない。
彼らは生態系全体を調整している。
バイオテクノロジー分野では、この変化はますます顕著になってきている。
AIは科学者が実験を設計するのに役立っている。
自動化プラットフォームは、日常的な実験室のワークフローを実行している。
機械学習モデルはデータ分析を支援する。
デジタルシステムは製造工程を継続的に監視する。
リーダーの役割は進化している。
リーダーは、あらゆる技術的な決定を個人的に行うのではなく、ますます以下の点を判断する必要がある。
どの決定を人間が行うべきか？
どのプロセスを自動化すべきか？
AIは、科学者やエンジニアの専門知識を代替するのではなく、どのように補完できるのでしょうか？
これは今後10年間における、リーダーシップを決定づける重要な課題の一つだと私は考えています。
成功する組織は、単にAIを導入するだけでは済まないだろう。
彼らは、人間とインテリジェントシステムが効果的に協働するチームを構築する方法を学ぶでしょう。
したがって、リーダーシップとは、個々の人間を監督することよりも、人、技術、知識からなるますます複雑化するネットワークを統括することへと変化していく。
複雑さは、より一生懸命働くことで解決できるものではない
新任マネージャーによく見られる間違いの一つは、複雑な問題はすべて、ただ一生懸命働けば解決できると信じ込んでしまうことです。
プロジェクトが遅れ始めると、本能的な反応はしばしば次のようになる。
もっと会議をスケジュールしてください。
もっとメールを送ってください。
レポートをさらに作成する。
より多くの指標を追跡する。
監視を強化する。
残念ながら、複雑さは単に努力を増やすだけで解決することはほとんどない。
多くの場合、こうした行為は実際にはシステムをより複雑にする。
会議が増えると、実行に使える時間が減る。
メールが増えるほど、混乱も増える。
承認手続きが増えると、意思決定が遅くなる。
複雑な組織に必要なのは、通常、活動量を増やすことではない。
彼らにはもっと明確な説明が必要だ。
私のキャリアを通して、高いパフォーマンスを発揮するチームには、ほぼ必ずいくつかの共通点があることに気付きました。
明確な優先順位
共通の目標
オープンなコミュニケーション
心理的安全性
相互信頼
これらの特性は、不必要な複雑さが組織的な摩擦に発展する前に、それを軽減する。
私が最も好きなリーダーシップの原則の一つはこれです。
プロセスを増やしてはいけません。不要な複雑さを排除してください。
最も優れたリーダーは、必ずしも最も高度なシステムを構築する人物ではない。
彼らは複雑な事柄を簡素化することで、誰もが本当に重要なことに集中できるようにする存在だ。
組織が進化を続けるにつれ、過度に単純化することなく物事を簡素化する能力は、最も価値のあるリーダーシップスキルの1つになるかもしれない。
技術専門家からチームリーダーへ：異色のキャリア転換
LuTra Studioのキャリアコーチングを通して私が最もよく交わす会話の一つは、キャリアの次の段階に向けて準備をしている科学者やエンジニアの方々とのものです。
彼らの多くは次のような質問をします。
「どうすればマネージャーになれますか？」
「技術的な専門知識以外に、どのようなスキルが必要ですか？」
「リーダーシップの役割を担うために、どのように準備すればよいでしょうか？」
興味深いことに、彼らのほとんどは技術力に欠けていない。
むしろ、最大の課題は、個人として貢献する立場から、他者の成功を支援する立場へと移行する方法を学ぶことである。
キャリアの初期段階では、私たちは自身の業績に対して報酬を得ます。
私たちは論文を発表しています。
実験を設計する。
技術的な問題を解決する。
革新的な技術を開発する。
これらの成果は重要である。
しかし、リーダーシップは成功の定義を変える。
キャリアを積むにつれて、成功とは、あなたが何を成し遂げられるかということよりも、チームが共に何を成し遂げられるかということに重きを置くようになる。
この移行は、科学者や技術者にとって特に困難である。なぜなら、ほとんどの大学院課程や技術研修は、リーダーシップ育成よりも科学的専門知識を重視しているからだ。
しかし、長期的なキャリアの成功を左右するスキルの多くは、技術的な知識だけとはほとんど関係がない。
それらには以下が含まれます。
異分野横断型チームを率いる
組織の複雑さを乗り越える
権限なしに影響力を築く
分野横断的なコミュニケーション
不確実な状況下での意思決定
優先順位の異なる人々の間で連携を図る
これらは教科書にはほとんど載っていないものの、キャリアを通じてますます重要になるリーダーシップスキルである。
LuTra Studioのキャリアコーチングがどのように役立つか
LuTra Studioでは、私のキャリアコーチングは履歴書の添削や面接対策にとどまりません。
私は、科学者、エンジニア、バイオテクノロジー専門家、そして長期的なキャリアについてより戦略的に考えたいと考えている次世代リーダーの方々と共に仕事をしています。
誰かが以下のいずれかに該当する場合：
学術界から産業界への転身
初めての管理職に就くための準備
上級管理職の機会を追求する
経営幹部としての存在感を高める
グローバルかつ部門横断的なチームを率いる方法を学ぶ
私たちの会話は、もっと大きな問題に焦点を当てることが多い。
あなたはどのようなリーダーになりたいですか？
キャリア開発とは、単に次の仕事を見つけることだけではないからです。
それは、キャリアを通じて意義のある影響力を生み出すことを可能にする能力を構築することです。
リーダーシップはそうした能力の一つである。
そして、他のあらゆる技術スキルと同様に、それは学び、練習し、継続的に向上させることができる。
このリーダーシップシリーズを超えて
本リーダーシップシリーズで共有されている多くのアイデア、そしてこの記事で議論されている概念も含め、それらは私が学術界、バイオテクノロジー、スタートアップ企業、そしてグローバル組織といった様々な分野での経験を通して学んだ教訓を反映しています。
これらの経験が最終的に私に本を書くきっかけを与えました。
本書はキャリア戦略や今日の競争の激しい雇用市場を乗り切る方法に焦点を当てているが、その中心的なメッセージの一つは、長期的なキャリアの成功は次の機会を見つけることだけにとどまらないということである。
持続可能なキャリアは、以下の能力を継続的に開発することによって築かれます。
効果的にコミュニケーションをとる
信頼を築く
他人に影響を与える
不確実性に適応する
ますます複雑化するチームを率いる
多くの点で、自分に合った仕事を見つけることは、ほんの始まりに過ぎない。
組織が必要とするリーダーへと成長する方法を学ぶことが、その後の道のりとなる。
結論：優れたリーダーは複雑さを軽減するのではなく、連携を生み出す。
現代のリーダーシップは、わずか10年前のリーダーシップとは根本的に異なっている。
現代のリーダーは、もはや人々を指示するだけの責任を負っているわけではない。
彼らは以下のことを想定して航行することが期待されている。
クロスファンクショナル組織
マトリックス構造
グローバルな協力
急速な技術変化
人工知能
絶え間ない不確実性
組織の複雑性は今後も増大し続けるだろう。
しかし、複雑さそのものが問題なのではない。
真の課題は、異なる人々が同じ目標に向かって進むのを支援することである。
だからこそ、リーダーの役割はもはや全ての答えを持っていることではないと私は考えているのです。
そうではなく、適切な人材が適切な問題を共に解決できる環境を作り出すことが目的だ。
リーダーシップとは、あらゆる決定をコントロールすることではない。
それは常に、明確さを生み出し、信頼を築き、共通の目的に向かって人々を結集させることに尽きる。
組織の相互接続性がますます高まるにつれ、リーダーが築くことができる最大の競争優位性は、技術的な専門知識だけではおそらく得られないだろう。
それは、人、アイデア、システムを、誰もが共に成功できるような方法で結びつける能力のことである。
なぜなら、現代社会において、リーダーシップとはもはや支配することではないからだ。
それは、複雑な状況の中で協調体制を構築することである。
コメント